มาตรการไม่ชัดว่าใครร่วมทำ
แต่ละฝ่ายรับงานเฉพาะส่วน จึงติดตรงรอยต่อเมื่อลงมือ
F04-CCO · BUSINESS EXCELLENCE
Plant Manager, ผู้บริหารสายปฏิบัติการ, หัวหน้าฝ่ายผลิต คุณภาพ วางแผน คลัง วิศวกรรม จัดซื้อ บัญชี ฝ่ายขาย และเจ้าของกิจการ
ลดต้นทุนแล้วแผนกขัดกัน — วัด Saving ก็ไม่ตรงกัน
การตัดงบรายฝ่ายอาจย้ายต้นทุนไปอีกฝ่ายและทำลายผลลัพธ์รวม วางแผน Cost Optimization ร่วมกัน พร้อม KPI และเกณฑ์ยืนยัน Saving
13 พฤศจิกายน 2569นครราชสีมา · 09.00–16.00 น.
ปลดล็อกกำไรที่ซ่อนอยู่ในโรงงานCross-Functional Cost Optimization for Executives
ปัญหาที่เกิดขึ้นในงานจริง
เรื่องนี้ไม่ได้จบแค่
มาตรการไม่ชัดว่าใครร่วมทำ
เงินสดกับกำไรปนกัน
การปลดเงินทุนหมุนเวียนจากสต็อกต้องแยกจากผลต่อกำไร
วัดผลคนละฐาน
ไม่มีนิยาม Saving และ KPI ร่วม ทำให้สรุปความสำเร็จไม่ตรงกัน
โจทย์ที่ชวนกลับมาทบทวน
Saving ที่เสนอ…ฝ่ายบัญชีเห็นเป็นผลประหยัดเดียวกันไหม?
สิ่งที่จะได้ฝึกใน F04-CCO
วางแผน Cost Optimization ร่วมกัน พร้อม KPI และเกณฑ์ยืนยัน Saving
ฝึก Turnaround Proposal คำนวณเงินทุนหมุนเวียนและระยะคืนทุน พร้อมคู่ตัวชี้วัดที่ต้องปรับร่วมกัน
เครื่องมือและแนวคิดในหลักสูตร
- 01 / LEARNINGอ่าน P&L และโยงตัวเลขกลับสู่หน้างาน
- 02 / LEARNINGเห็นต้นทุนแฝงตรงรอยต่อระหว่างแผนก
- 03 / LEARNINGจัดลำดับมาตรการด้วยผลกระทบและระยะคืนทุน
- 04 / LEARNINGตั้ง KPI และ Saving Validation ที่ฝ่ายบัญชียอมรับ
WORKSHOP ที่เชื่อมกับโจทย์หน้านี้
Turnaround Proposal (คำนวณเงินทุนหมุนเวียนที่ปลดออกมาได้ ระยะเวลาคืนทุน และคู่ตัวชี้วัดที่ต้องแก้ พร้อมนำเสนอ)
ฝึก Turnaround Proposal คำนวณเงินทุนหมุนเวียนและระยะคืนทุน พร้อมคู่ตัวชี้วัดที่ต้องปรับร่วมกัน
เนื้อหาหลักสูตร
5 โมดูล
เชื่อมหลักคิดกับการลงมือ
Onsite · บรรยาย กรณีศึกษา แลกเปลี่ยนประสบการณ์ และ Workshop ตามเอกสารหลักสูตร
ดาวน์โหลดรายละเอียดหลักสูตร ↗- 01
ต้นทุนของบริษัทและโรงงาน มองจากที่นั่งผู้บริหาร
โครงสร้างต้นทุนของบริษัทฯ: วัตถุดิบ แรงงาน โสหุ้ยการผลิต และค่าใช้จ่ายขายและบริหาร ก้อนใดใหญ่จริง ก้อนใดแตะได้ และก้อนใดแตะแล้วเสียหายมากกว่าได้ อ่านงบกำไรขาดทุนแบบผู้บริหาร: แต่ละบรรทัดในงบสะท้อนหน้างานของใคร และวิธีไล่จากตัวเลขในงบกลับไปหาต้นเหตุที่หน้างาน
ดูหัวข้อทั้งหมดในโมดูล
- โครงสร้างต้นทุนของบริษัทฯ: วัตถุดิบ แรงงาน โสหุ้ยการผลิต และค่าใช้จ่ายขายและบริหาร ก้อนใดใหญ่จริง ก้อนใดแตะได้ และก้อนใดแตะแล้วเสียหายมากกว่าได้
- อ่านงบกำไรขาดทุนแบบผู้บริหาร: แต่ละบรรทัดในงบสะท้อนหน้างานของใคร และวิธีไล่จากตัวเลขในงบกลับไปหาต้นเหตุที่หน้างาน
- Cost Behavior: พฤติกรรมต้นทุนแบบ Fixed, Variable, Semi-Variable และ Step Cost รวมถึงต้นทุนที่ไม่ลดลงตามยอดผลิตที่ลดลง
- Capacity Cost: ต้นทุนของกำลังการผลิตที่จ่ายเงินไปแล้วแต่ไม่ได้ใช้ และราคาที่แท้จริงของการเผื่อกำลังการผลิตไว้เกินความจำเป็น
- Contribution Margin และจุดคุ้มทุน: เหตุผลทางตัวเลขที่ทำให้การลดต้นทุน 1 บาท มีค่ากับกำไรมากกว่าการเพิ่มยอดขาย 1 บาท และการใช้จุดคุ้มทุนประกอบการตัดสินใจ
- กับดักต้นทุนต่อหน่วย: การผลิตล็อตใหญ่ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยในรายงานลดลง แต่กำไรไม่เพิ่มและเงินสดกลับไปจมอยู่ในสต็อก
- กำไรบนกระดาษกับเงินสดในบัญชี: เหตุผลที่งบแสดงกำไรแต่บริษัทกลับตึงเรื่องเงินสด และจุดที่เงินสดถูกกักไว้โดยงบไม่ฟ้อง
- ทำไม Cost Cutting แบบเดิมจึงล้มเหลว: ความแตกต่างระหว่างการสั่งตัดงบประมาณ กับการปรับระบบงาน และปรากฏการณ์ Cost Shifting ที่ต้นทุนเพียงย้ายที่ ไม่ได้หายไป
- 02
ต้นทุนที่ไม่มีใครเป็นเจ้าของ
Cost Shifting Map: การไล่ให้เห็นว่าการตัดสินใจของแผนกหนึ่ง ไปโผล่เป็นต้นทุนในงบของอีกแผนกอย่างไร Bullwhip Effect: ความผันผวนเล็กน้อยที่ปลายทาง ขยายตัวเป็นความปั่นป่วนขนาดใหญ่ในโรงงานและในสต็อก
ดูหัวข้อทั้งหมดในโมดูล
- Cost Shifting Map: การไล่ให้เห็นว่าการตัดสินใจของแผนกหนึ่ง ไปโผล่เป็นต้นทุนในงบของอีกแผนกอย่างไร
- Bullwhip Effect: ความผันผวนเล็กน้อยที่ปลายทาง ขยายตัวเป็นความปั่นป่วนขนาดใหญ่ในโรงงานและในสต็อก
- ราคาจริงของคำสั่งซื้อเร่งด่วน: ต้นทุนที่ตามมาจาก Rush Order ทั้งค่าเปลี่ยนรุ่น ค่าขนส่งด่วน ค่าล่วงเวลา ของเสียช่วงเริ่มเดินเครื่อง และงานอื่นที่ถูกเบียดคิว
- ของด่วนที่ไม่ด่วนจริง: ต้นทุนของการไม่มีเกณฑ์กลางว่าอะไรคืองานด่วน และวิธีตั้งเกณฑ์ที่ทุกฝ่ายยอมรับ
- Sales and Operations Planning: เวทีเดียวที่ฝ่ายขาย วางแผน ผลิต จัดซื้อ และการเงิน ใช้ตัวเลขชุดเดียวกันในการตัดสินใจ และบทบาทของผู้บริหารในเวทีนี้
- Forecast Accuracy: ความแม่นยำของประมาณการความต้องการ กับต้นทุนที่ตามมาตลอดสายโซ่
- Product Mix และ SKU Rationalization: การมองกำไรต่อชั่วโมงเครื่องจักรแทนกำไรต่อชิ้น และการจัดการสินค้าที่ขายได้น้อยแต่กินกำลังการผลิตและพื้นที่คลัง
- Make-to-Stock และ Make-to-Order: การเลือกนโยบายส่งมอบให้สมดุลกับต้นทุนสต็อกและระดับการบริการ
- Engineering Change: ต้นทุนของการเปลี่ยนสเปกกลางทาง ทั้งวัตถุดิบค้างสต็อก แม่พิมพ์ เอกสาร และการอบรมซ้ำ
- 03
ต้นทุนในกระบวนการผลิตและคุณภาพ
แปลง OEE เป็นเงิน: การอ่านค่า Availability, Performance และ Quality ให้ออกมาเป็นต้นทุนต่อหน่วยและกำลังการผลิตที่สูญเสียไปเป็นตัวเงิน Six Big Losses: ความสูญเสียหลัก 6 ประเภทในกระบวนการผลิต และมูลค่าที่ติดอยู่ในแต่ละประเภท
ดูหัวข้อทั้งหมดในโมดูล
- แปลง OEE เป็นเงิน: การอ่านค่า Availability, Performance และ Quality ให้ออกมาเป็นต้นทุนต่อหน่วยและกำลังการผลิตที่สูญเสียไปเป็นตัวเงิน
- Six Big Losses: ความสูญเสียหลัก 6 ประเภทในกระบวนการผลิต และมูลค่าที่ติดอยู่ในแต่ละประเภท
- Cost of Quality: ต้นทุนคุณภาพ 4 กลุ่ม คือ Prevention, Appraisal, Internal Failure และ External Failure พร้อมหลัก 1-10-100 ที่อธิบายว่าทำไมการปล่อยของเสียผ่านไปข้างหน้าจึงแพงขึ้นเป็นทวีคูณ
- โรงงานที่มองไม่เห็น (Hidden Factory): ของเสีย งานแก้ และงานทำซ้ำ ที่ไม่เคยถูกบันทึกเป็นต้นทุนในระบบ
- Scrap, Rework และ Yield: ต้นทุนวัตถุดิบที่หายไประหว่างทาง และวิธีตั้งคำถามกับตัวเลข Yield ที่รายงานขึ้นมา
- ต้นทุนความล้มเหลวที่ถึงมือลูกค้า: ค่าเคลม ค่าส่งคืน ค่าปรับส่งช้า งานคัดแยกที่ปลายทาง และต้นทุนที่ประเมินเป็นตัวเงินได้ยากอย่างความเชื่อมั่นของลูกค้า
- ต้นทุนพลังงานและสาธารณูปโภคต่อหน่วยผลิต: ค่าไฟฟ้า ลมอัด น้ำ และไอน้ำ ก้อนต้นทุนที่โตขึ้นทุกปีแต่มักไม่มีเจ้าภาพชัดเจน
- ต้นทุนแรงงานและค่าล่วงเวลา: ผลิตภาพต่อคน การจัดกำลังคนไม่สมดุลกับภาระงาน และค่าล่วงเวลาที่กลายเป็นค่าใช้จ่ายประจำโดยไม่รู้ตัว
- ต้นทุนงานซ่อมบำรุง: การเปรียบเทียบระหว่างการซ่อมเมื่อเสียกับการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน และการคิดราคาจริงของการหยุดเครื่องหนึ่งชั่วโมง
- 04
เงินจมในสต็อกและเงินทุนหมุนเวียน
Inventory Turnover และ Days on Hand: ตัวเลขสองตัวที่บอกว่าเงินของบริษัทกำลังหมุนหรือกำลังนอนอยู่ในคลัง สต็อกสามกอง: วัตถุดิบ งานระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูป ต่างมีสาเหตุคนละแบบและเจ้าภาพคนละแผนก
ดูหัวข้อทั้งหมดในโมดูล
- Inventory Turnover และ Days on Hand: ตัวเลขสองตัวที่บอกว่าเงินของบริษัทกำลังหมุนหรือกำลังนอนอยู่ในคลัง
- สต็อกสามกอง: วัตถุดิบ งานระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูป ต่างมีสาเหตุคนละแบบและเจ้าภาพคนละแผนก
- Slow-moving และ Aging Stock: ของที่ยังปรากฏเป็นสินทรัพย์ในงบ แต่ในความเป็นจริงคือผลขาดทุนที่ยังไม่รับรู้
- Carrying Cost ที่แท้จริง: ต้นทุนการถือครองสต็อกที่มากกว่าดอกเบี้ย ทั้งพื้นที่ การดูแล ประกันภัย ความเสียหาย และความล้าสมัย
- Obsolete และ Write-off: ต้นทุนของการตัดสินใจช้า และเกณฑ์การตัดสินใจล้างสต็อกที่ผู้บริหารต้องกล้าเคาะ
- Cash Conversion Cycle: วงจรเงินสดจากวันเก็บสต็อก บวกวันเก็บหนี้ ลบวันจ่ายหนี้ จุดเดียวที่ฝ่ายขาย ฝ่ายจัดซื้อ และฝ่ายคลัง มาบรรจบกันในตัวเลขเดียว
- ระดับการบริการที่ตั้งสูงเกินจำเป็น: ต้นทุนของการไม่กล้าให้ของขาด และวิธีตั้งระดับการบริการให้ต่างกันตามกลุ่มสินค้า
- Working Capital Released: วิธีคำนวณเงินทุนหมุนเวียนที่จะดึงกลับมาได้จากแต่ละมาตรการ และวิธีนำเสนอตัวเลขนี้ให้ผู้บริหารและฝ่ายการเงินเห็นภาพตรงกัน
- 05
วางแผน ลงมือ และวัดผล
Cost Optimization Matrix: การจัดลำดับมาตรการลดต้นทุนด้วยสามแกน คือ ผลกระทบเป็นตัวเงิน ความยากในการทำ และระยะเวลากว่าจะเห็นเงินจริง Quick Win และ Structural Change: สัดส่วนระหว่างมาตรการที่เห็นผลเร็วกับมาตรการที่แก้เชิงโครงสร้าง ซึ่งเป็นตัวชี้ว่าโครงการลดต้นทุนจะอยู่รอดข้ามไตรมาสหรือไม่
ดูหัวข้อทั้งหมดในโมดูล
- Cost Optimization Matrix: การจัดลำดับมาตรการลดต้นทุนด้วยสามแกน คือ ผลกระทบเป็นตัวเงิน ความยากในการทำ และระยะเวลากว่าจะเห็นเงินจริง
- Quick Win และ Structural Change: สัดส่วนระหว่างมาตรการที่เห็นผลเร็วกับมาตรการที่แก้เชิงโครงสร้าง ซึ่งเป็นตัวชี้ว่าโครงการลดต้นทุนจะอยู่รอดข้ามไตรมาสหรือไม่
- Cross-KPI Conflict Map: การไล่หาคู่ตัวชี้วัดที่ขัดกันเองในองค์กร เช่น ราคาต่อหน่วยกับอัตราของเสีย ประสิทธิภาพเครื่องจักรกับระดับสต็อก และระดับการบริการกับเงินทุนหมุนเวียน
- Paired Metrics: การตั้งเป้าหมายเป็นคู่ เพื่อไม่ให้แผนกหนึ่งทำสำเร็จบนความเสียหายของอีกแผนกหนึ่ง
- Decision Rights และ Governance: การกำหนดล่วงหน้าว่าใครมีอำนาจตัดสินใจเรื่องใดในวงเงินเท่าใด และเหตุผลที่คณะทำงานลดต้นทุนส่วนใหญ่หยุดเดินภายในสามเดือน
- Saving ที่ฝ่ายบัญชียอมรับ: ความแตกต่างระหว่าง Hard Saving, Soft Saving, Cost Avoidance และ Working Capital Released ในสายตาของฝ่ายการเงิน
- Payback และผลตอบแทนอย่างง่าย: ตัวเลขชุดที่ต้องมีก่อนเสนอขออนุมัติ และระดับความละเอียดที่เพียงพอต่อการตัดสินใจ
- Roadmap 90 วัน: การวางแผนว่า 30 วันแรกลงมือทำอะไร 60 วันวัดอะไร และ 90 วันรายงานอะไรต่อผู้บริหาร
3 WORKSHOP · ฝึกปฏิบัติตามหลักสูตร
เรียนแล้วได้ฝึกอะไรบ้าง?
Profit Leak Diagnosis
อ่านงบการเงินและรายงานหน้างานของโรงงานจำลอง แล้วชี้จุดที่เงินรั่วพร้อมมูลค่าเป็นตัวเงิน
Cross-Functional Cost Matrix
เลือกมาตรการลดต้นทุนอย่างน้อย 3 เรื่อง ที่ต้องอาศัยมากกว่าหนึ่งแผนกจึงจะสำเร็จ
Turnaround Proposal
คำนวณเงินทุนหมุนเวียนที่ปลดออกมาได้ ระยะเวลาคืนทุน และคู่ตัวชี้วัดที่ต้องแก้ พร้อมนำเสนอ
ใช้โรงงานจำลองและข้อมูลสมมติเพื่อการอบรม ไม่ใช่ผลประกอบการหรือผลลัพธ์ของลูกค้าจริง
ผู้ถ่ายทอดประสบการณ์
เชื่อมเครื่องมือ
กับโจทย์การทำงานจริง
ประสบการณ์กว่า 20 ปี
อ.ศุภโชค โชติสถิตกุล ประสบการณ์กว่า 20 ปี ในงาน Procurement, Supply Chain และ Business Management ครอบคลุมอุตสาหกรรมการผลิต ก่อสร้าง อาหาร และอสังหาริมทรัพย์ เชี่ยวชาญการพัฒนาระบบจัดซื้อ การบริหารซัพพลายเชน และการประยุกต์ใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน ถ่ายทอดองค์ความรู้จากประสบการณ์การทำงานจริงในภาคธุรกิจ
รูปแบบการอบรม (Training Format)
ถ่ายทอดผ่านการบรรยาย กรณีศึกษา การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ และการฝึกปฏิบัติในห้องอบรม
เหมาะกับใคร
ผู้รับผิดชอบงาน
ที่ต้องเปลี่ยนวิธีคิดให้เป็นการลงมือ
ผู้จัดการโรงงานและผู้บริหารสายปฏิบัติการ, ผู้อำนวยการฝ่ายและหัวหน้าสายงานที่มีต้นทุนผ่านมือ ได้แก่ ฝ่ายผลิต ฝ่ายควบคุมและประกันคุณภาพ ฝ่ายวางแผนการผลิต ฝ่ายคลังสินค้าและโลจิสติกส์ ฝ่ายวิศวกรรมและซ่อมบำรุง ฝ่ายจัดซื้อและซัพพลายเชน ฝ่ายบัญชีและการเงิน ฝ่ายขายและการตลาด ตลอดจนเจ้าของกิจการและผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบผลกำไรของบริษัทฯ โดยตรง
- ความรู้พื้นฐานที่ควรมี: ไม่จำเป็นต้องมีพื้นฐานทางบัญชีหรือวิศวกรรม แต่ควรอยู่ในระดับที่มีส่วนตัดสินใจเรื่องงบประมาณหรือแผนงานของหน่วยงาน องค์กรที่ส่งผู้เรียนมาเป็นทีมข้ามสายงาน 2-4 คน จะได้ประโยชน์จากหลักสูตรนี้สูงที่สุด เพราะมาตรการลดต้นทุนที่ให้ผลมากที่สุดล้วนต้องอาศัยมากกว่าหนึ่งแผนกจึงจะสำเร็จ
- ใช้เฉพาะข้อมูลที่ได้รับอนุญาต และปกปิดข้อมูลอ่อนไหวก่อนนำมาแลกเปลี่ยน
- สอบถามรายการอุปกรณ์และไฟล์ที่ต้องเตรียมก่อนวันอบรม
F04-CCO · รอบนครราชสีมา
13พฤศจิกายน 2569
09.00–16.00 น. · อบรม 6 ชั่วโมง
09.00–16.00 น. · อบรม 6 ชั่วโมง
ปลดล็อกกำไรที่ซ่อนอยู่ในโรงงาน
Cross-Functional Cost Optimization for Executives
5,900บาท / คน / หลักสูตร
ราคาปกติตามตารางอบรม
ราคาปกติตามตารางอบรม
รวมอาหารกลางวันและอาหารว่าง
Early Bird 4,900 บาท / คนภายใน 23 ตุลาคม 2569
F04 ไม่รวมอยู่ในแพ็กเกจ F01 + F02 + F03
สอบถามยอดรวมภาษีและเงื่อนไขในใบเสนอราคาก่อนชำระเงิน
โรงแรม The Imperial Hotel and Convention Centre Korat
นครราชสีมา · ตาม Training Schedule rev05
บริษัทขอสงวนสิทธิ์เปลี่ยนวันและสถานที่ตามความเหมาะสม กรุณายืนยันกับเจ้าหน้าที่ก่อนชำระเงิน
ก่อนตัดสินใจสมัคร
คำถามก่อนเข้าเรียน
หน้านี้เน้นเรื่องใดเป็นพิเศษ?
ฝึก Turnaround Proposal คำนวณเงินทุนหมุนเวียนและระยะคืนทุน พร้อมคู่ตัวชี้วัดที่ต้องปรับร่วมกัน ทุกหน้าของ F04-CCO เป็นหลักสูตรและรอบอบรมเดียวกัน แต่สื่อสารจากโจทย์ที่ต่างกัน
ต้องมีพื้นฐานอะไรบ้าง?
ความรู้พื้นฐานที่ควรมี: ไม่จำเป็นต้องมีพื้นฐานทางบัญชีหรือวิศวกรรม แต่ควรอยู่ในระดับที่มีส่วนตัดสินใจเรื่องงบประมาณหรือแผนงานของหน่วยงาน องค์กรที่ส่งผู้เรียนมาเป็นทีมข้ามสายงาน 2-4 คน จะได้ประโยชน์จากหลักสูตรนี้สูงที่สุด เพราะมาตรการลดต้นทุนที่ให้ผลมากที่สุดล้วนต้องอาศัยมากกว่าหนึ่งแผนกจึงจะสำเร็จ
มีการฝึกปฏิบัติหรือไม่?
มี 3 Workshop ตามเอกสารหลักสูตร โดยกิจกรรมที่เชื่อมกับโจทย์หน้านี้คือ Turnaround Proposal (คำนวณเงินทุนหมุนเวียนที่ปลดออกมาได้ ระยะเวลาคืนทุน และคู่ตัวชี้วัดที่ต้องแก้ พร้อมนำเสนอ)
ขอข้อมูลเพื่อเสนอ HR ได้อย่างไร?
ติดต่อ LINE หรืออีเมล แจ้ง F04-CCO วันที่ 13 พฤศจิกายน 2569 พร้อมชื่อบริษัทและจำนวนผู้สนใจ เพื่อขอรายละเอียดหลักสูตรและใบเสนอราคา
สอบถามอบรมภายในองค์กรได้ไหม?
แจ้งโจทย์ขององค์กร กลุ่มผู้เรียน และจำนวนคนผ่านช่องทางติดต่อ เพื่อให้เจ้าหน้าที่เสนอรายละเอียดและเงื่อนไขแยกจากรอบ Public Training นี้
F04-CCO · 13 พฤศจิกายน 2569 · นครราชสีมา
ทำแผนลดต้นทุนที่ทุกฝ่ายวัดผลร่วมกันได้
แจ้งโจทย์ที่ต้องการพัฒนาและจำนวนผู้เข้าอบรม เพื่อขอรายละเอียด ที่นั่ง และใบเสนอราคาประกอบการอนุมัติ
สอบถาม / สมัครผ่าน LINE @sourcexpert ↗ขอใบเสนอราคาทางอีเมล ↗โทร 089-423-0858
info@source-xpert.com
สอบถามอบรมภายในองค์กรได้ผ่านช่องทางเดียวกัน